企业管理“零成本”的真相揭秘！

企业设计，包括商业模式设计、业务流程设计、管理机制设计、组织生态设计和企业文化设计五大核心模块，以及相配套的公司财税设计、公司金融设计等。
从经济基础到上层建筑，对企业的经营管理体系进行关键的、科学的、精巧的设计，赋予企业自组织、自管理、自适应、自调节的系统特性，即让企业具有自动自发运行的能力。

这五大设计模块，连同新范式经济学、新范式金融学等新的基础理论，以及商业环境生态学、经济场分析等新的研究工具，共同构成管理学的“生态范式”，替代日渐没落的“机械范式”。

这五大设计模块，在企业设计学科群中分处不同层次，各有侧重但又衔接配合，针对企业经营管理体系的不同层级展开科学设计。

01

设计、运营、管理，谁是NO.1？

企业设计和人们常说的企业经营、企业管理之间是什么关系？它们之间谁先谁后？让我们先厘清这点。
企业先设计，后运营，再管理
和所有人工系统一样，企业同样需要先设计，后运营，再管理，由此形成了企业设计、企业经营、企业管理三大平行板块。

企业设计、企业经营、企业管理之间的关系

企业设计
从企业实际出发，量体裁衣，量身定做，给企业设计出个性化甚至是独一无二的经营管理体系。

企业经营

研究的是企业外部市场活动，即企业作为一个商业生态系统与外部环境（市场、社会、政府等）之间的关系问题，这种关系集中体现为企业与环境之间不断进行的经济资源输入输出。

企业管理
研究的是企业内部组织活动，重点是各种经济资源在企业内部的组织和效率问题，包括人财物管理、产供销管理、责权利管理等，以及运用这些资源达成企业目标的管理动作的总和。

以往，传统管理学就连企业经营和企业管理这两个概念都随意混用。随着企业设计的横空出世，研究视野顿时豁然开朗起来，企业设计、企业经营、企业管理之间的关系变得清清爽爽，明明白白。

企业设计在前，经营管理在后。如果企业未经科学设计或设计不当，即使后天努力弥补，也会事倍功半，更何况先天畸形很难根治。许多企业在经营管理上问题频发，时时冒烟，处处救火，正是因为事先缺少科学严谨的系统设计。
注重设计，减少甚至弱化管理
新的时代，呼唤新的学科。“企业设计”学科群的创立，不仅是企业实践的需要，更是对传统管理学彻底的反思、扬弃和超越。

首先，是向传统管理学推广标准化管理模式的痴心说“NO！”
其次，是向传统管理学思考和解决问题的顶层思路说“NO！”
企业设计所努力的方向，正是通过科学而精巧的流程设计、机制设计和组织生态设计，帮助企业实现从“如何管”到“如何不管”的根本转变。
具体来说，就是如何不考核、不检查、不监督、不统计、不审计……最终达到“无为而治”的境界，顺便把企业的管理成本降为“零”。

也许有人会说，这种说法纯属天方夜谭。让我们用一个典型案例说明：通过精巧而灵动的企业设计，最大程度地弱化管理，减少管理，企业到底能不能活得更好、更自在？

02

企业设计，写就民营快递传奇

上海通达快递总公司（应企业要求，这里采用化名）是一家土生土长的民营快递企业，在数十万名快递员匆匆的脚步背后，在上万辆运输车滚滚的车轮背后，是怎样的一套“自动驾驶”系统，支撑着通达快递遍布全国城乡各个角落的庞大体系高效而有序地运转？

通达快递总公司设立直属董事会的首席策略官（Chief Policy Officer，CPO），负责公司在商业模式、业务流程、管理机制、组织生态等方面的贴身设计和落地，正是“企业设计师”的雏形。

首先，来看独树一帜的通达快递总公司的商业模式设计。

快递是一个时效性极强、协同性极高的行业，收件、中转、分拨和派件四大环节需要无缝衔接、环环相扣，一环接不上，就会掉链子。
所以国际四大快递巨头（FedEx、DHL、UPS与TNT）和中国邮政EMS全部采用的是“全国一盘棋”的直营模式，即在全国范围内到处设立直营网点，总部统一建设、统一管理、统一指挥、统一调度。
可是，在巨头们的虎视眈眈下，弱小的民营快递企业若再搬这套做法，胜算几何？

价值链两端的价值环节——延伸到市县乡镇的收件和送件——是通达快递总公司力所不逮的，必须放给外人去做，可承包给外人又有可能失控，甚至不服从总公司的调度指挥，怎么办？
通达快递索性打破书本教条，在全世界第一个将连锁加盟模式引入了快递行业。当然，考虑到交易成本，通达快递实行的不是网点加盟模式，而是区域加盟模式，即把一个地区的分公司及其下辖的网点，都交给区域加盟商负责打理。

其次，来看独辟蹊径的通达快递总公司的业务流程设计。

区域加盟模式虽然使得通达快递网点迅速覆盖到全国，但带来的不利后果也很明显：客户接触界面掌握在加盟分公司手上，导致商业四流中的物流、资金流和服务流都处于分立和割据状态，总公司无法有效控制。
总公司唯一可以用来统领全局的是信息流，所以区域加盟模式决定了通达快递总公司的业务流程必须要以信息流为主线进行构建。这和传统快递直营模式以物流为主流程的做法截然不同。

再次，来看独具特色的通达快递总公司的管理机制设计。

通达快递虽然采用了加盟模式，但同时也清醒地认识到传统加盟体系管理存在的重重弊端，另起炉灶，自创出一套简单有效的连锁加盟管理机制——“自组织、自管理”，真正实现了“无为而治”。
03
通达快递成功秘诀

自组织、自激励（自己激励自己，无需管理者奖惩驱策）、自约束（自己约束自己，无需管理者监督审计）、自协同（自己主动协同配合其他同事或部门，无需管理者指挥调度），构成了通达快递成功的四大秘诀。

1. 自组织

通达快递的自组织包括两个方面：

首先，通达快递创造性地采用“内部加盟制”，即在通达总部工作过一段时间的老员工，积分积满了，就可以外放出去做老板，他们和总部之间“血浓于水”，忠诚度要远高于外来户。

他们在总部工作期间耳濡目染，怎么开店、怎么操作、怎么运营都已经烂熟于心，无需再输出教练、输出规范。内部加盟制还有一个好处，员工干得出色就能外放出去成为加盟商，每年赚得盆满钵满，这样他们在总部工作时就会自动自发地努力，自觉自愿地拼命。

其次，为了让参与市场竞争的加盟分公司全力以赴，消除与总部之间的利益博弈和交易成本，通达快递创造性地采用“总部拿固定拿小头，加盟商拿剩余拿大头”的新分配机制，并选择快递业务中不可或缺的运单，作为新分配机制的结算载体。
保证金、授权费、品牌费、利润分成等名目统统不需要，加盟分公司只需要分一块地盘、从总部买带条形码的运单就可以开展业务。一张运单一块钱，成本两毛钱，剩下的就是总部收入。加盟商根据自身业务规模购买运单，总部无需调查加盟商的真实收入和利润。

正是在这种自组织的机制下，数千家加盟分公司如雨后春笋般涌出地面，仿佛在一夜之间，开遍全国，连点成线，连线成网。

2. 自激励

寄过快递的人都知道，通常情况是寄件时付款，收件时不用再给钱。但对于连锁加盟快递体系，甲地分公司收件同时收钱，乙地分公司派件，不但分文未得，还要付出大量人力物力，两地分公司不是一个老板，站在公平公正的角度，甲地应当给予乙地劳动补偿，支付“派送费”。
可问题是：要公平补偿，就要精确统计，统计量则会随着分公司数量增加而成倍数增长。数千家分公司一天的统计量，就是一个天文数字。

因此，他们想出了一种办法：互免机制。

具体而言，甲地有件到乙地，乙地也有件到甲地，派送费抵消互免。若甲乙两地发件量不同，吃亏的一方要想改变不利的局面，只能努力拓展本地市场，多收件，才能让对方多派件，才能占对方“便宜”而不被对方占“便宜”，这便是“互免”机制，也是一种自激励机制。
在这一机制下，通达快递业务量每年成倍往上翻。

“互免”机制还带来一个意想不到的好处：既然没有统计报表和财务结算，也就没有任何空子可钻，没有任何手脚可做。传统管理学隆重推介的那些精细管理手段，如统计复核、财务审核、风险控制、审计监察等等，统统变成了多余。
一句话，繁琐累赘，一刀砍掉。
3. 自约束

传统连锁加盟体系的必备动作，就是制订和推行所谓的《标准化管理手册》。但通达快递坚决不搞，因为每个区域都是不同的，每个加盟分公司老板的脾气秉性都是不同的，将一种管理模式定为标准在全体系推广，很难得到有效执行。
但不管不等于没有底线，通达快递体系的整体利益是需要维护的，譬如通达快递总部规定了八项禁令：不能扣兄弟公司的件，不能帮竞争对手转运件，等等。如果有个别的加盟分公司见利忘义，违反八项禁令，触碰“高压线”，如何发现，怎么查处？

笔者任首席策略官期间，凌晨被电话铃声惊醒，对方是一名在总部工作多年的老员工，激动得说话语无伦次：“我安插在某个加盟分公司的卧底，终于拍到他们帮其他快递公司转运快件的照片了，铁证如山，该分公司的老板就应该滚蛋了，按照规定，我就有优先资格去当新的老板了，这可是我盯了两年的肥肉，为了这块肥肉，我往那儿安插了三个卧底……”
在此情形下，各个分公司老板还有多大胆量违反八项禁令？这便是自约束机制的威力。

4. 自协同

连锁加盟快递体系中，虽然价值链上的收件和送件环节被放给了加盟分公司，但中转环节保留在总部手上，以便必要时制衡加盟商。

通达快递有数百个中转站，最初建在国道旁边，后来迁移到高速公路旁边，中转站经理由总部任命，再由他拉起一支队伍。
总部原本计划这些中转站通过向加盟分公司收取中转超重费来养活自己，不想事与愿违，中转站纷纷报告中转超重费收不上来，总部因此每月还得对中转站进行绩效考核，然后发放工资和奖金。

另外，由于加盟分公司只能通过所在区域指定中转站，才能将快件发往全国，中转站经理“吃拿卡要”便成为常态。一家中转站的经理因为欺人太甚被举报到总部。

事后，总部出台了两条新规：

一是将原来国道旁边闲置的中转站恢复起来，分公司自由选择中转站；

二是中转站实行承包，靠中转超重费养活自己，收费标准由中转站与分公司自行协商，总部不再对中转站搞绩效考核，也不再发放工资和奖金。

在新的机制下，中转站会竭尽所能地提供优质服务，因为分公司就是他的衣食父母，双方之间的协同配合，不是因为计划的安排，而是源于市场的撮合，总部自然不需要再养一大帮指挥者、协调者，这便是自协同机制。
同时，中转站承包出去后，原来不见影子的超重费竟然都“现形”了，收费比原来规定的标准还低，但养活自己绰绰有余。

最后，来看独立自主的通达快递总公司的组织生态设计。

通达快递总公司的三位股东是兄弟姐妹，按照公司法的规定，董事会是公司经营决策中心，由股东会选举产生，通达快递总公司的董事会肯定是由家族成员加两三个打酱油的独立董事组成。
而这样的股东会、董事会，对通达快递的长远发展毫无帮助，因为快递业务需要全网络统筹，涉及到加盟分公司、网点、中转站、运输公司等各个生态参与方，不是靠总公司一家唱独角戏。

生产关系是为生产力服务的。
既然传统的董事会无法为通达快递生态建设提供支撑，就需要重打锣鼓另开张，创建新的公司治理形式，将加盟分公司、网点、中转站和快递小哥的代表都吸纳进来，为他们提供一个表达意见和维护利益的平台。大家的事大家商量着来，从而推动整个通达快递生态体系走向和谐共建，团结共赢。

据此，通达快递成立“通达网络理事会”，并在人员组成上实行“三三制”，即总公司股东和管理高层三人，加盟分公司及网点推选三人，中转站经理、快递员、驾驶员各自推选代表一人，立场不同、平等议事、民主协商，真正地实现了总公司决策的科学化。

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