【王鹏】如何避开人才盘点的四大雷区？

基于前期工作的结果，老板决定采用360度全方位评估来进行管理层人才盘点，并且直接把这个任务下达给HR，要求HR和咨询团队沟通，共同完成。HR有老板做后盾，有咨询团队支持，信心满满，但事实却难以如愿。

咨询顾问告诉HR，360度评估是管理层盘点常用的方法，公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但360度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作。在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发，了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估者要了解360度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题先行调整。

任何工具都是一把双刃剑，360度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、HR和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。尤其要避免分数虚高，人情分，报复分等等问题。

一般来说如果我们发现对人才的评价结果和老板的想象不一样，我会说这太棒了！因为这个能特别好的体现咨询团队的价值，但是有些时候大家也会比较焦虑的是老板会觉得我们看人不准怎么办？我们可以把这个事情立体起来看。

老板看人关注的是什么？这个里面的标准可能我们需要澄清，通常来说可能会涉及到他的经验，工作岗位的绩效和日常在工作当中一些工作态度。所以一般我们在盘点之前需要先确定一个人才的标准，就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人，他需要什么样的一些潜质？你认为怎么样是达到你要求的，先把标准统一。

然后第二步可能我们就需要在拿到盘点结果之后和老板坐下来探讨，说老板你看看我们认为这个人在简历上，在行为上分别是什么样的状况，你觉得呢。然后老板就会说觉得不准，那好我们所有人停下来拿出行为探讨。这就是人才校准会。

校准会特别有魅力，是特别能体现咨询团队专业性的地方，关键就在于我们对这个人深入行为的探讨。比如说老板说我觉得这个人绩效很好啊！我们就以协调能力为例，说他协调的结果都很好；然后隔级上级可能会跳出来说我觉得不好，因为每次他都跟我的手下打架或者他跟我们这些跨部门协作的时候就是一副很强势盛气凌人的样子。老板可能想说真的是这样吗，我平常关注的可能没有关注到这一点。在这样的讨论之后最重要的不是给这个人贴个标签说他是怎样，而是这样的行为或者这样的状况我们能不能来应用他做更高职位的工作或者说这样的一个状态我们是不是该给他一些培训等等，我们后续的很多人才的策略，就会在这个场合定下来。

所以这里可以再稍微多说一点的是，在开校准会的时候效果不太好，大家也不太支持，讨论不够聚焦，各自的角色都不明确，那怎么来解决？我觉得这个事情有两个入手的点。首先，需要高层的重视，就是老板自己要亲自参与校准会，要来听一下每个人的意见，而且不要一上来就武断的拒绝所有人的讲话，并且很快就给这个人定性，那这会就很难继续进行了。第二，作为HR事先要做好充分的准备。关于这个人过往的业绩，工作的表现，甚至是很多同事、下属、配合部门人的意见HR要充分的收集，把所有的资料都准备好了来参加会议。

校准会对主持人的考验是很大的，就是我怎么能够牵引这个话题？当大家开始很散，泛泛地说这个人态度不错，挺有潜力的时候，怎么能够把很多能力聚焦起来？来回归到这能力，回归到这个行为上来探讨。比如你说他潜力不错，你指的潜力是哪些方面。你说他的潜力是指他学习能力强，你有什么样的事例来支持这个结论。否则的话就变成大家坐在一起讲四字成语，这个人追求卓越、敏锐学习，这个就没有意义。所以校准会的主持人，在这次咨询过程中，都是我亲自担任。