兴中猎头 (中国)
询电Hotline     029-85508893  13572845741
投递邮箱 E-mail Address     HR@xingzhonghd.com

【王鹏】如何避开人才盘点的四大雷区?

发表时间:2022-08-02 14:05

图片

图片

如何避开人才盘点的

四大雷区









































背景和目的

最近几天我和团队的伙伴们在给一家软件销售企业做人才盘点的时候,遇到一个非常辛苦的HR,不但工作起来很累,而且经常踩坑。究其原因,有以下两个方面,一是HR的定位是服务部门,这就决定了他无法参与核心决策,也拿不到核心数据,但是人却是一个企业实实在在的核心,这个工作开展起来难度就大了;二是HR的工作方式有问题,这家企业是销售进销存软件的,售前、售后、实施人员经常深入一线,在客户的实体店面开展工作,而HR不了解软件、零售管理、进销存管理,只在办公室做自己的选用育留,到了店面就是个顾客,也不能说HR错,就是脱离实际太多了。

我们再说这次人才盘点。一般管理咨询项目都是比较系统的,但是这个企业因为代理国内知名软件企业的产品,背后有大企业支持,自己的管理体系相对完善,但HR团队较弱,无法操作人才盘点,加上人才盘点工作技术性较强,才由第三方完成。

刚才我们说了,企业有大公司管理基础,但难免移植的时候水土不服;另外,HR能力偏弱,这是一个必须重视的点;最后,也是最核心的一个问题,企业为什么选择这个时候做人才盘点,目的是什么?为此,我和我的咨询团队在企业做了大量的访谈和调研。调研结果显示,本次人才盘点的起因是老板在朋友公司看到了一个小时的人力资源管理视频,对人才盘点产生浓厚的兴趣,回来之后直接把任务交给了HR,结果HR非常为难,找到了我们咨询团队的小伙伴求助,于是有了这次盘点。






































雷区一:为了盘点而盘点

公司为了人才盘点而盘点,首先没有明确人才盘点要解决的关键问题,后期很难跟进和应用;其次,评估的工具和方法也不明确,两手空空就要去做盘点,看到这个开头就猜得到结局。

一般来说,进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的战略和组织架构,还要依据岗位职责分工,结合岗位特点去确定评估的维度,才能有的放矢。

经过调研之后,我们优秀的咨询团队为老板提炼了本次盘点的目的:优化团队,提高人效。因为在电商和疫情的双重冲击下,实体店面经营异常困难,进销存软件新客户很少,大量工作是在维护老客户,企业的经营效益决定了以上这两个目的。优化团队的目的不是淘汰人,而是提炼一支忠诚且有战斗力的团队,为企业业务的增长开辟第二曲线(这涉及另一个问题,我们以后再讲),再给现有团队继续赋能,提高人效。






































雷区二:将人才盘点当作“万金油”

公司老板认为公司目前人太多,人力成本过高,而且对很多员工不满意,觉得能力不高,在公司就是混工资。老板希望通过人才盘点解决这个问题,并对完成时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善,想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚,再通过员工胜任力的各种测评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量,在规定时间内根本无法完成。

作为咨询团队,我们建议:人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人员选拔,比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评上,如果用人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配,这项工作的成本太高。

根据我们之前提炼的目的,我们本次盘点主要做第二曲线的人才选拔,并且完成公司人才梯队建设。对于全员的评价,由企业主导,在人才盘点之后依据人才盘点的结论和建议,通过一段时间的过渡来完成。






































雷区三:慎重使用“360”工具

基于前期工作的结果,老板决定采用360度全方位评估来进行管理层人才盘点,并且直接把这个任务下达给HR,要求HR和咨询团队沟通,共同完成。HR有老板做后盾,有咨询团队支持,信心满满,但事实却难以如愿。

咨询顾问告诉HR,360度评估是管理层盘点常用的方法,公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但360度评估在应用上是有前提的,即一定要做好前期“降噪”工作。在前期宣传时,应该向评估者阐明,此次盘点的目的是用于能力开发,了解现任中高层管理者的能力优势和不足,进而提升其管理能力。其次,评估者要了解360度评估工具,掌握利用该评估工具打分的方法,严格按照评估标准评分。另外,评估一旦开始,由于涉及人员较多,中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性,最好在正式评估前先进行一场小范围的试测,发现问题先行调整。

任何工具都是一把双刃剑,360度评估用不好,可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、HR和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备,才不至于使人才盘点“有结果,无用处”。尤其要避免分数虚高,人情分,报复分等等问题。






































雷区四:对人才的评估结果和老板的认知不一样

一般来说如果我们发现对人才的评价结果和老板的想象不一样,我会说这太棒了!因为这个能特别好的体现咨询团队的价值,但是有些时候大家也会比较焦虑的是老板会觉得我们看人不准怎么办?我们可以把这个事情立体起来看。

老板看人关注的是什么?这个里面的标准可能我们需要澄清,通常来说可能会涉及到他的经验,工作岗位的绩效和日常在工作当中一些工作态度。所以一般我们在盘点之前需要先确定一个人才的标准,就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人,他需要什么样的一些潜质?你认为怎么样是达到你要求的,先把标准统一。

然后第二步可能我们就需要在拿到盘点结果之后和老板坐下来探讨,说老板你看看我们认为这个人在简历上,在行为上分别是什么样的状况,你觉得呢。然后老板就会说觉得不准,那好我们所有人停下来拿出行为探讨。这就是人才校准会。

校准会特别有魅力,是特别能体现咨询团队专业性的地方,关键就在于我们对这个人深入行为的探讨。比如说老板说我觉得这个人绩效很好啊!我们就以协调能力为例,说他协调的结果都很好;然后隔级上级可能会跳出来说我觉得不好,因为每次他都跟我的手下打架或者他跟我们这些跨部门协作的时候就是一副很强势盛气凌人的样子。老板可能想说真的是这样吗,我平常关注的可能没有关注到这一点。在这样的讨论之后最重要的不是给这个人贴个标签说他是怎样,而是这样的行为或者这样的状况我们能不能来应用他做更高职位的工作或者说这样的一个状态我们是不是该给他一些培训等等,我们后续的很多人才的策略,就会在这个场合定下来。

所以这里可以再稍微多说一点的是,在开校准会的时候效果不太好,大家也不太支持,讨论不够聚焦,各自的角色都不明确,那怎么来解决?我觉得这个事情有两个入手的点。首先,需要高层的重视,就是老板自己要亲自参与校准会,要来听一下每个人的意见,而且不要一上来就武断的拒绝所有人的讲话,并且很快就给这个人定性,那这会就很难继续进行了。第二,作为HR事先要做好充分的准备。关于这个人过往的业绩,工作的表现,甚至是很多同事、下属、配合部门人的意见HR要充分的收集,把所有的资料都准备好了来参加会议。

校准会对主持人的考验是很大的,就是我怎么能够牵引这个话题?当大家开始很散,泛泛地说这个人态度不错,挺有潜力的时候,怎么能够把很多能力聚焦起来?来回归到这能力,回归到这个行为上来探讨。比如你说他潜力不错,你指的潜力是哪些方面。你说他的潜力是指他学习能力强,你有什么样的事例来支持这个结论。否则的话就变成大家坐在一起讲四字成语,这个人追求卓越、敏锐学习,这个就没有意义。所以校准会的主持人,在这次咨询过程中,都是我亲自担任。
































最后,我简单的先总结一下人才盘点结果应用。像培训发展、激励保留、潜才识别、岗位安置等等都是可以的,对大家来说的挑战就是可能要把顺序反过来想。不要想人才盘点可以用来干什么,而是想现在面临的业务问题是什么?这个业务问题是不是可以通过人才盘点对企业有所帮助。而不同的业务问题下人才盘点的重心也有差别,那盘点注重在哪个环节上,结果应该重点输出什么,这样的话人才盘点工作也会更顺利。这就要求咨询团队必须有强有力的调研结果支撑自己的工作。


作者简介

王鹏  

西安市创新人才研究院管理咨询师

西安人力资源联盟签约讲师

陕西省培训师联合会特约讲师

早教、儿童产业资深人力资源顾问

实战型资深人力资源管理顾问

图片


分享到: